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“Change Management” wird in vielen Unternehmen immer noch als besondere Disziplin angesehen, als eine Art Projekt, die beschlossen werden muss. Dabei kann man sich bei der stetig schneller werdenden Entwicklung der Technologien einen Stillstand gar nicht mehr leisten. Veränderung muss Normalität sein.

Veränderung will gelernt sein

In der klassischen Unternehmensform war es ganz einfach: es gibt Führungskräfte, die aufgrund ihrer fachlichen Kompetenz diesen Job bekommen haben. Führung lernte man quasi nebenbei dazu oder machte es einfach aus dem Bauch heraus. Notwendige Änderungen im Unternehmen wurden Top-Down vom Management initiiert. Das Unternehmen hatte Zeit für diese Veränderungsprozesse und konnte sich am Markt in der Regeln auch einmal Fehler leisten.

Doch die Welt hat sich verändert. Der Markt ist komplexer geworden, Konkurrenz wächst aus ungeahnten Ecken, der Verbraucher weiß oft mehr über die Produkte als der eigene Mitarbeiter. Fehler und Stillstand werden hart bestraft – oft mit der Existenz des Unternehmens.

Die Lösungen des Management klingen meist einfach:

  • das Unternehmen muss sich so aufstellen, dass es innovativer wird,
  • Lösungen/Produkte müssen viel schneller auf dem Markt kommen,
  • der Service muss besser als bei der Konkurrenz sein,
  • die Mitarbeiter müssen flexibler werden,
  • usw.

Die Floskelmaschine könnte weitere hundert solcher Managementaussagen auswerfen. Die Rezepte sind auch meist schnell gefunden: natürlich ist die Digitalisierung die Lösung – auch wenn die wenigsten diesen Begriff vernünftig erklären können. Natürlich wird Agilität auch immer genannt, soll aber eigentlich nur “schneller” bedeuten. Was agil wirklich bedeutet, das es gar nicht immer passt und veränderte Rahmenbedingungen benötigt, haben die Floskelnutzer meist überhaupt verstanden – wie denn auch, es machen ja “alle”. 

Dabei ist es oft die reine Hilflosigkeit, die hier sichtbar wird. Ja, eine Veränderung muss erfolgen. Die anderen machen es ja auch.

Diese Veränderung wird aber nicht von selber geschehen. Das Paradoxe: das Unternehmen muss sich erst einmal selbst komplett verändern, damit es zukünftig auf Veränderungen reagieren kann. Die Floskel hierfür lautet: Kultureller Wandel. Im Zuge dieses Prozesses lernt das Unternehmen, stetige Veränderungen quasi in die eigene DNA zu integrieren.

Veränderungen managen

Der Veränderungsprozess wird nicht automatisch erfolgreich sein. Statistiken gehen von 70% gescheiterten Veränderungsprojekten aus. Egal, wie hoch diese Zahl auch wirklich ist, ein Selbstläufer ist eine Veränderung nie.

Ein sehr hilfreiches Phasen-Modell hat John P. Kotter entwickelt. Nach seiner Beobachtung scheitern Veränderungsprozesse hauptsächlich aus zwei Gründen:

  • Widerstand gegen die Veränderung bei den Menschen
  • Zurückfallen in alte Muster

Somit ist der Mensch bei Veränderungsprozessen das größte Hindernis, nicht die Technik.

Kotters Modell zeigt 8 Stufen auf, die bei einem erfolgreichen Prozess alle durchlaufen werden müssen:

  • Dringlichkeit verstehen: Schaffen Sie unter allen Beteiligten (Führungskräften und Mitarbeitern) ein gemeinsames Verständnis für die Veränderung. Oft wird dieses Verständnis vorausgesetzt und durch die oben erwähnten allgemein gültigen Floskeln untermauert. Dabei steckt in diesem Punkt eine enorme Menge an Arbeit – sie ist das Fundament für eine erfolgreiche Veränderung.
  • Führungsteam aufbauen: Stellen Sie ein Team aus engagierten Kollegen aus allen Bereichen des Unternehmens zusammen, die die Veränderung vorantreiben und auch die Freiräume dafür haben.
  • Vision, Strategie und Ziele: Erarbeiten Sie gemeinsam eine Vision und auf dieser Basis eine Strategie und konkrete Ziele. Diese muss von allen verstanden und getragen werden.
  • Kommunikation der Vision: Kommunizieren Sie bei allen möglichen Gelegenheiten die Vision. Nicht einmalig, sondern immer wieder um Vertrauen zu schaffen. Handlungsweisen des Unternehmens und seiner Mitarbeiter müssen sich an dieser Vision messen lassen.
  • Hindernisse beseitigen: Beseitigen Sie Strukturen, Führung, Organisation, Arbeitsabläufe, Routinen und Denkmuster die die Veränderung ausbremsen. Radikal und Dauerhaft – aber so, dass alle(!) in ihrer individuellen Geschwindigkeit eine Chance haben, mitzukommen.
  • Kurzfristige Erfolge: Menschen brauchen bei Veränderungen schnelle und kurzfristige Erfolge um die Motivation aufrecht zu erhalten. Sorgen Sie dafür, dass diese mit eingeplant sind und für alle sichtbar werden.
  • Weitermachen: Stellen Sie sicher, dass nicht auf halber Strecke abgebrochen wird und alle auf Dauer demotiviert sind. Ziele, Strategien und Visionen kann man anpassen. Auch die Geschwindigkeit der Veränderung kann man jederzeit neu definieren. Aber der Veränderungsprozess an sich sollte niemals beendet werden.
  • Veränderungen in der Kultur verankern: Sorgen Sie dafür, dass die Veränderung als Normalität angesehen wird und idealerweise später von niemandem mehr beauftragt werden muss.

Neues Führungsverständnis

Ein kultureller Wandel, der die Veränderung als Normalität im Unternehmen ansieht, bedarf auch veränderter Mitarbeiter und Führungskräfte.

Mitarbeiter müssen sich als Verantwortlich für ihr Unternehmen sehen und können sich nicht mehr hinter den Führungskräften und deren Entscheidungen verstecken.

Die Führung hingegen hat als Kernaufgabe, die Mitarbeiter zur Eigenverantwortung zu führen und damit die Basis für Innovationen und Veränderungen zu schaffen. Somit ist nicht mehr die fachliche Qualifikation für die Besetzung einer Führungsposition im Vordergrund. Vielmehr ist es die Fähigkeit, ein passendes Umfeld für die Mitarbeiter zu schaffen, sie zu begeistern aber auch die Stärken und Schwächen des Einzelnen zu erkennen. Die Führungskraft arbeitet gemeinsam mit dem Mitarbeiter an seiner persönlichen Weiterentwicklung im Sinne des Unternehmens. Und dies ohne Ängste um die eigene Vormachtstellung.

Oder auch wie Kenneth Blanchard (amerikanischer Autor) es geschrieben hat: »Je besser deine Leute sind, desto höher steigst du auf.«

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