Was KI in der Beratung kann — und warum der Wandel beim Menschen bleibt

„KI verändert Unternehmen“ ist zum Allgemeinplatz geworden — kaum eine Strategie-Folie kommt ohne diesen Satz aus. Die aktuellen Studien zeichnen aber ein nüchterneres Bild: Die Technologie ist angekommen, der Wandel bleibt vielerorts aus. Wo Beratung bisher vor allem Prozesse und Strukturen begleitete, stellt sich jetzt eine grundlegendere Frage — was Menschen in einer Organisation noch tun müssen, wenn eine Maschine einen großen Teil der Arbeit übernehmen kann. Die Antwort fällt nüchterner aus, als es der aktuelle KI-Enthusiasmus vermuten lässt.

Was heute schon funktioniert

Die Nutzungszahlen zeigen, wie weit KI bereits verbreitet ist. Laut einer Befragung von 653 Entscheiderinnen und Entscheidern aus 18 Branchen durch KPMG haben 69 % bereits eine KI-Strategie aufgesetzt, 72 % planen höhere Investitionen. Der Work AI Index 2026 von Glean — eine Befragung digitaler Wissensarbeiter:innen in den USA, Großbritannien und Australien, mit einem Schwerpunkt auf höheren Positionen und technologieintensiven Branchen — kommt auf eine Nutzungsquote von 87 %: Die Befragten geben an, dadurch im Schnitt elf Stunden pro Woche zu sparen, 75 % fühlen sich persönlich produktiver. Auch im M&A-Geschäft ist KI längst Alltag: Laut dem Datasite-Report „The New Deal Team“, einer Befragung von 1.000 Dealmakern in 27 Ländern, nutzen oder erproben 96 % KI beim Sourcing und Screening von Gelegenheiten, rund die Hälfte setzt sie regelmäßig in der Due Diligence ein. Eine Befragung der IU Internationalen Hochschule zu KI und Arbeitswelt zeigt zudem, dass 45,5 % der Arbeitnehmenden KI-Tools im Job nutzen. 38,5 % berichten, ihre Tätigkeit habe sich in den letzten zwölf Monaten spürbar verändert — KI gehört dabei zu mehreren genannten Veränderungstreibern, ist aber nicht der einzige.

Genutzt ist nicht gleich wirksam

Obwohl 87 % KI nutzen und 75 % sich dadurch produktiver fühlen, berichten laut Glean nur 13 % von einer signifikanten Verbesserung der Leistungsfähigkeit ihrer Organisation — das heißt nicht, dass die übrigen 87 % gar keine Verbesserung sehen, nur keine, die sie als deutlich einstufen. Ein weiterer Befund macht deutlich, wie viel zusätzliche Arbeit mit dem KI-Einsatz verbunden sein kann: Dieselbe Studie beziffert den Aufwand für das sogenannte „Botsitting“ — Kontext bereitstellen, Ergebnisse prüfen, Fehler korrigieren und KI-Resultate überhaupt erst nutzbar machen — auf rund 6,4 Stunden pro Woche, verglichen mit den berichteten elf Stunden Zeitersparnis. Beide Zahlen beruhen auf Selbstauskunft und bilden nicht exakt dieselbe Tätigkeit ab, lassen sich also nicht einfach gegeneinander aufrechnen. Sie verdeutlichen ein strukturelles Problem: Individuelle Produktivitätsgewinne führen nicht automatisch zu einer messbaren Verbesserung der Organisationsleistung. Entscheidend ist auch, wie KI in Arbeitsabläufe integriert wird, wie die Zusammenarbeit organisiert ist und wie die Qualität der Ergebnisse sichergestellt wird.

Die Boston Consulting Group geht in ihrer Studie „When Everyone Uses AI“ — einer weltweiten Befragung von 70 Führungskräften auf C-Level und anderen höheren Führungsebenen — noch einen Schritt weiter: Mehr als 60 % der befragten Führungskräfte halten einen möglichen Kompetenzabbau in den kommenden drei bis fünf Jahren für eine erhebliche Bedrohung — das ist ihre Einschätzung der Zukunft, keine gemessene Gegenwart. Rund die Hälfte berichtet bereits von ersten Anzeichen dafür. Rund 90 % berichten von Überreliance — KI-Ergebnisse werden übernommen, ohne sie ausreichend kritisch zu prüfen. Laut BCG trägt das Urteilsvermögen einschließlich der Entscheidungsfindung dabei das höchste Risiko; das Verstehen und Eingrenzen von Problemen gilt als besonders wichtige und ebenfalls stark gefährdete Fähigkeit. Vergleichsweise geschützt bleiben dagegen Empathie und aktives Zuhören, Motivation, Führung und soziale Einflussnahme. Besonders relevant sind diese Befunde für die Beratung: Gerade diese Fähigkeiten gehören zum Kern guter Beratungsarbeit — und können besonders darunter leiden, wenn Mitarbeitende die entsprechenden Denk- und Entscheidungsprozesse unkritisch an KI delegieren.

Kultureller Wandel beginnt nicht mit einem Prompt

Die IU-Studie bringt eine mögliche Erklärung in einem Satz der Wirtschaftsinformatikerin Prof. Dr. Anne Gfrerer auf den Punkt: „Nicht KI verändert Unternehmen, sondern Menschen.“ Das ist ihre Einordnung der Befunde, keine empirisch bewiesene Gesetzmäßigkeit — aber die Zahlen stützen sie. Unter den Befragten, die einen zunehmenden KI-Einsatz in ihrem Unternehmen wahrnehmen, sehen 66,5 % der Führungskräfte darin eine Chance, in der Gesamtgruppe sind es 54,3 % — und 29,6 % der Arbeitnehmenden fühlen sich von ihrer Führungskraft beim Thema KI allein gelassen. Obwohl fast jeder Zweite KI-Tools bereits nutzt, fühlen sich 50,9 % auf die Entwicklung eher nicht oder gar nicht gut vorbereitet. Auf Unternehmensebene zeigt sich ein ähnliches Muster: Laut KPMG befassen sich 95 % der befragten Unternehmen aktiv mit vertrauenswürdiger KI (Trusted AI), aber nur 26 % haben dafür eine unternehmensweite Strategie etabliert. Die Lücke liegt damit nicht allein bei der Technologie: Entscheidend ist auch, wie Unternehmen den Einsatz organisieren, Führung gestalten, Erwartungen vermitteln und Mitarbeitende auf neue Arbeitsweisen vorbereiten — ureigenes Terrain von Change-Beratung, nicht von Softwareeinführung.

Was KI nicht übernehmen kann — gerade in der Beratung

Der Wirtschaftsjournalist Alexander Puutio bringt eine Perspektive darauf in einem vielbeachteten Meinungsbeitrag ein: Berufliche Tätigkeit sei kein Bündel von Aufgaben, sondern ein System aus Verantwortung — KI erzeugt Ergebnisse, übernimmt aber nicht die menschliche und organisatorische Verantwortung für deren Folgen, nicht bei einer rechtlichen Auseinandersetzung, nicht gegenüber dem Vorstand und nicht bei einem gescheiterten Projekt. Sein Beispiel aus der Vertragsanalyse-Praxis veranschaulicht das: Eine KI kann eine riskante Klausel markieren, die Entscheidung über Risikobereitschaft und Verhandlungsstrategie bleibt beim Menschen, der am Ende unterschreibt.

Ein ähnliches Spannungsverhältnis zeigen die Zahlen im Datasite-Report: 62 % der befragten Dealmaker sagen, rein menschliche Entscheidungsfindung sei nicht mehr vertretbar, und 73 % nutzen KI inzwischen für die Berichterstattung an den Vorstand. Nur 22 % wären aber bereit, KI die finale Empfehlung zur Unterzeichnung eines Deals vollständig zu überlassen. Das zeigt nicht, dass KI keine Entscheidungen vorbereiten kann — sie kann Informationen auswerten und Entscheidungsgrundlagen liefern —, sondern dass ihr Einsatz die Frage nach Kontrolle und Verantwortung nicht erledigt: Die finale Verantwortung verbleibt bei den zuständigen menschlichen Entscheidungsträgern, die Empfehlungen prüfen, verantworten und im Zweifel zurückweisen müssen. Diese Zahlen stammen aus dem M&A-Geschäft und lassen sich nicht unbesehen auf jede Beratungsleistung übertragen. Auch die übrigen Studien verweisen auf die Bedeutung menschlicher Kontrolle, klarer Verantwortlichkeiten und einer systematischen Begleitung des KI-Einsatzes — sie untersuchen damit unterschiedliche Aspekte derselben übergeordneten Herausforderung: Wie lässt sich KI nutzen, ohne menschliches Urteilsvermögen und organisatorische Verantwortung zu vernachlässigen?

Für Beratung heißt das: Der Wert der Arbeit liegt zunehmend weniger allein in der Analyse selbst — die kann inzwischen auch eine KI liefern — als in ihrer Einordnung und Umsetzung. Kunden brauchen jemanden, der den Kontext einer Organisation kennt, Zielkonflikte sichtbar macht, Vertrauen aufbaut, bevor er eine unbequeme Empfehlung ausspricht — und der am Ende dafür geradesteht, wenn sie falsch war.

Aufwand und Realismus

Die Zahlen zur Umsetzung bleiben ernüchternd. Laut BCG haben nur etwa ein Zehntel der untersuchten Unternehmen eine organisationsweite Strategie entwickelt oder gezielte Initiativen gegen den beobachteten Kompetenzabbau gestartet. Ein Drittel hat das Thema noch nicht einmal ausdrücklich diskutiert. Wer glaubt, mit der Einführung eines KI-Tools sei die eigentliche Arbeit getan, verwechselt Technologieeinführung mit kulturellem Wandel. Letzterer braucht Zeit, Wiederholung und — anders als ein Sprachmodell — Geduld mit Menschen, die sich nicht per Update anpassen lassen.

Fazit

Gute Ergebnisse entstehen nicht aus einem Entweder-oder von Technologie und Mensch, sondern aus ihrem Zusammenspiel: geeigneter Technologie, klaren Prozessen, kompetenten Mitarbeitenden und einer Führung, die vorangeht statt nur zu delegieren. Die Technologie verändert, wie Arbeit erledigt wird. Ob sie auch Unternehmen verändert, entscheidet sich nicht am Modell, sondern an den Menschen, die damit arbeiten — und an Beratung, die Verantwortung übernimmt, wo eine KI nur Vorschläge liefert. Wer die Einführung von KI mit erfolgreichem kulturellem Wandel gleichsetzt, läuft Gefahr, die Entwicklung menschlicher Kompetenzen zu vernachlässigen — und damit genau jene Risiken zu verstärken, vor denen BCG warnt. Zu erkennen, wo technische Einführung endet und organisatorischer Wandel beginnt, und diesen Wandel wirksam zu begleiten, bleibt eine Aufgabe für Menschen.

Quellen

• BCG: When Everyone Uses AI, Companies Risk Losing Critical Skills
• Glean: The Work AI Index 2026
• KPMG: Studie Generative KI in der deutschen Wirtschaft 2025
• IU Internationale Hochschule: KI und Arbeitswelt
• Forbes (Alexander Puutio): Why AI Won’t Replace Judgment And Trust
• Datasite/GlobeNewswire: The Board Decision Gap — AI Transforms the Deal, But Boards Still Govern the Outcome